Gastreferat: Change Management & Kommunikation.

Im September durften wir im CAS marktorientierte Betriebswirtschaftslehre an der Universität Bern einen Gastvortrag zum Thema Change Management und Kommunikation in M&A- und Post-Merger-Phasen halten. Grundlage dafür bildeten unsere Erfahrungen aus unterschiedlichen Transaktionen und Integrationen.

Unterschiedliche Ausgangslagen, ähnliche Herausforderungen

Die Gründe für eine Übernahme können sehr unterschiedlich sein. Es kann sich beispielsweise um eine Notübernahme in einer Krise handeln, um einen Verkauf aus einer Position der Stärke oder um eine klassische Nachfolgelösung. Auch die Konstellationen unterscheiden sich, je nachdem ob zwei Konzerne, ein Konzern und ein KMU oder zwei KMU zusammengeführt werden. Trotz dieser Unterschiede zeigen sich in der Praxis immer wieder dieselben Themen. Dazu gehören die Kommunikation, die Integration, die Machtverhältnisse, die Unternehmenskultur und das Engagement der Mitarbeitenden.

Kommunikation als Grundlage

Bereits vor der offiziellen Bekanntgabe einer Übernahme gibt es oft erste Anzeichen, die von den Stakeholdern wahrgenommen werden. Für die Unternehmen ist dies eine Gratwanderung zwischen der notwendigen Vertraulichkeit und dem Bedürfnis nach Transparenz. Sobald die Übernahme bekannt ist, kommt dem Ton der Kommunikation eine grosse Bedeutung zu. Unbedachte Äusserungen von Entscheidungsträgern bleiben insbesondere bei den Mitarbeitenden und Kunden lange in Erinnerung und können das Vertrauen nachhaltig belasten.

Ebenso wichtig ist die Kontinuität. Wird nach der ersten Ankündigung nicht mehr regelmässig informiert, entsteht schnell Raum für Gerüchte. Gleichzeitig beschäftigen die Mitarbeitenden ganz konkrete Fragen zur Sicherheit ihrer Stelle, zu ihrer künftigen Rolle oder zu möglichen Änderungen ihres Arbeitsvertrags. Bleiben diese Fragen unbeantwortet, steigt die Unsicherheit und mit ihr das Risiko von Kündigungen. Eine präsente und nahbare Führung sowie ein strukturierter und kommunizierter Integrationsplan geben in dieser Phase Orientierung.

Integration und Machtverhältnisse

Gerade Unternehmen mit Übernahmeerfahrung gehen häufig davon aus, dass sich die Integration ohne grösseren Aufwand umsetzen lässt. Fehlt jedoch eine geführte Integration, bleiben Silos bestehen, und Wissen sowie Vertrauen gehen verloren. Eine zielführende Integration beginnt mit einem klaren Auftrag und einer definierten Zielorganisation. Für jeden Integrationsstream braucht es eine verantwortliche Person, und Mitarbeitende beider Unternehmen sollten aktiv einbezogen werden. So lassen sich die jeweils besten Prozesse und Arbeitsweisen übernehmen.

Integrationen finden zudem selten zwischen gleich starken Partnern statt. Entscheidungsträger der übernommenen Firma verlieren oft ihren bisherigen Einfluss, was bei den Mitarbeitenden schnell den Eindruck erweckt, dass Entscheide ohne sie gefällt werden. Je früher Rollen und Kompetenzen geklärt und offen kommuniziert werden, desto besser lassen sich solche einseitigen Dynamiken ausgleichen.

Kultur und Engagement

In der Due Diligence stehen in der Regel Finanzkennzahlen und rechtliche Fragen im Vordergrund. Die Unternehmenskultur wird dagegen oft unterschätzt, obwohl unterschiedliche Werte, Hierarchien und Arbeitsweisen eine Integration erheblich erschweren können. Die Folgen zeigen sich in sinkender Einsatzbereitschaft, in Kündigungen und letztlich auch im Verlust von Kunden. In manchen Fällen nimmt die übernehmende Seite dies in Kauf, weil bestimmte Mandate oder Produkte im Vordergrund stehen. Dies sollte dann aber eine bewusste Entscheidung sein.

Townhalls und gemeinsame Anlässe sind wichtig, reichen allein aber nicht aus, um das Engagement der Mitarbeitenden zu fördern. Wirksamer sind persönliche Gespräche mit Entscheidungsträgern, die Einblick in die Strategie geben. Wer zudem aktiv in Integrationsstreams mitarbeitet, sein Wissen einbringen und die Zukunft mitgestalten kann, identifiziert sich deutlich stärker mit dem Ergebnis.

Fazit

Versäumnisse bei der Kommunikation und Integration zeigen sich oft erst mit zeitlicher Verzögerung. Verlässt ein grosser Teil der Belegschaft das Unternehmen, folgen Engpässe, Know-how-Verlust und schliesslich Kunden- und Umsatzverluste. In den Finanzkennzahlen wird dies erst spät sichtbar. Die Fluktuation und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden sind deutlich frühere Indikatoren und sollten deshalb von Beginn an beobachtet werden. Eine Übernahme verändert immer beide Unternehmen. Ob sie gelingt, entscheidet sich weniger bei der Vertragsunterzeichnung als in den Monaten danach.

Wir bedanken uns herzlich bei der Universität Bern für die Einladung und bei den Teilnehmenden für das grosse Interesse und den offenen und spannenden Austausch.